预期结果会有哪些不同(预期与结果不一样)

时间：2023-04-18 浏览：40 分类：娱乐资讯

上一篇主要讲了项目管理关键逻辑，理解--重构--呈现中的理解，即通过挖掘做项目的意图，以及通过时间和不同角色对项目的理解去确认目标，并通过SMART的方法来定义目标。

今天看下如何去重构，和呈现目标

要事第一，分级聚焦

通过三步断舍离，来聚焦：

• 断掉各种诱惑
• 舍弃一切对结果不重要的任务
• 暂时脱离一下子自己的舒适区，不要因为项目容易就优先做

聚焦任务之后，可以用莫斯科排序法：

• Must，必须做
• Should，应该做
• Could，现在能做的
• Wont，现在可以不做

化简为繁，筛选

通过精力管理矩阵来划分

分布精进

在项目过程中，我们会遇到许多已知和未知的问题。对于未知的问题，可以通过复盘来解决；而对于已知的问题，则可以通过列清单的方式来逐一击破。

复盘的方法：

列清单的主要事项：

• 不需要大而全，覆盖关键点即可
• 不需要很正式，讲究简单使用

项目结果呈现

一、商业论证，从想法到行为

商业论证，就是回答为什么要做这个项目的问题。可以从两个问题入手，预期结果收益是什么？ 关键利益放的相关视角是怎样？

以下是商业论证内容的核心组成要素：

• 商业目的，发起项目的关键原因
• 预期收益，财务和非财务收益，正收益和负收益
• 成本预估，直接和间接的各类成本投入
• 预期周期，项目所需时间预估
• 投资评估，投资回报评估，说明为什么值得做这个项目
• 主要风险，影响项目达成预期收益的主要不确定因素和事项

商业论证并不是立项的时候做，项目开始之处，了解的相信相对较少，商业认证可能不够全面，因此项目执行中，也需要阶段性的商业认证。在项目完成后，还需要再做一次确认性的商业论证。

二、项目计划

制定项目计划时，若项目时间较长，可以按照阶段来区分，比如1,2,3阶段；或者参与团队比较多，则按照团队去划分

工作需要排序，排序时需要识别依赖关系，哪些事项是有先后依赖的，哪些可以同时进行。

在检查任务进行情况时，记得关注，done(已完成的），doing(正在做的）to do(准备做的）

三、项目管理的6项指标

6项指标主要是解决怎么汇报的问题。

• 收益，做项目的初心，预期的结果
• 范围，需要完成的工作，项目和活动，有哪些做了，哪些没做
• 时间，目前的进展与最新的时间占完
• 成本，目前的成本状态与最新的成本预估
• 质量，质量验收标准
• 风险，影响以上指标达成的不确定因素