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本文作者 | 经韬纬略智库
全文 4960 字
绘制流程图一般有如下3个基本要求，即正确、规范、清晰。
正确。流程描述正确且完整。这里的正确不仅仅理解为流程图绘制的正确，表达正确的意思，有时候还包括流程所涉及的相关部门和人员达成一致，对流程图没有异议。每个人对流程的理解可能不一样，需要达成一致，即流程相关人员都认为“正确”，得到一致的认可，也只有这样，流程才能得到有效的执行。
规范。要求绘制的流程图符合规定的要求。可以制定一些流程图绘制的统一符号和流程图模板，让绘制人员按照要求绘制流程图，做到规范和统一。流程中的活动一般从左到右，从上到下。连接线横平竖直。活动框也要横平竖直，大小一致，间距均匀、合理。流程图的整体布局上下、左右边距合理。
清晰。绘制的流程图简洁明了，流程的走向清晰、直观，避免纵横交错。流程从哪里开始，到哪里结束，一目了然。
什么样的流程图才算符合要求，绘制的流程图达到什么标准才能够交付？交付的标准是什么？什么样的流程图才能正式发布？
流程图交付的一般标准和要求如下。
流程图要有明确的范围，即有流程起点和流程终点，而且流程中的活动必须清晰。
每个活动应当对应到部门或岗位，即要有责任人。
每个环节应当有明确的输入和输出。
详细程度应达到足以识别无效率的活动，满足管理的要求。
做到对流程不熟悉的人，不需要解释就能轻而易举地读懂流程图。
需要的话，应当在合适的地方标出活动执行的时间和成本。
必要时，增加绩效考评指标，对流程的绩效进行评估。
不同的组织，由于产品、企业规模、业务和特点不同，可以根据流程管理的“颗粒度”和管理要求对流程图交付的“标准”和要求进行添加或删减。最主要的是满足管理的需要。读者可以参看图 -1“JF 股份有限公司顾客投诉处理流程”和图-1“JF股份有限公司顾客投诉处理流程”，对照这两张图，能够更好地理解这部分内容。
图-1 JF股份有限公司顾客投诉处理流程
图-2 JF股份有限公司顾客投诉处理流程
流程图绘制完成后，一般需要召开流程评审会，由流程负责人及流程涉及的相关人员参加。流程经过评审通过后方可正式发布实施。
MG 集团公司是一家大型制造型企业，公司委托一家咨询公司实施流程管理项目，主要内容是建立公司的流程框架，并对下属的MGZ事业部的流程进行梳理和优化。MGZ事业部有员工2000多人。
经过几个月的访谈和交流，咨询公司已经将MGZ事业部的流程梳理完毕，优化工作待流程评审会议后进行。随后，MGZ事业部召开了流程评审会，会议的主要内容是评审梳理的流程。参加评审会的人员包括集团公司相关领导、MGZ事业部领导及各部门负责人及业务骨干，总共 50多人。参会人员把大约有2个教室大小的会议室坐得满满当当。
会议由咨询公司的项目经理主持，项目组几个咨询顾问一起参与流程评审。由项目经理将一个个流程展示给参会人员，由与流程相关的人员讨论，看是否符合现实情况，符合就算通过，否则就需要讨论，最终需要达成一致。
随着会议的深入，大家的讨论也愈加热烈，人员兴趣高涨，会场逐渐热闹起来。但是在随后的讨论中因意见不同，争论激烈，甚至很多地方开起了小会。有时生怕气势被对方压倒，很多人站立起来，毫不示弱。有时争论的声音很大，会议简直无法进行下去。主持人“啪啪啪”地拍着桌子，让大家安静下来。可是没过多长时间，争论的声音又大了起来：“这个流程应该这样！”“不对，流程应该这样！”“应该由你们做……”“不是我们，应该是你们……”各种声音混杂在一起，场面异常混乱，甚至有些失控。主持人多次拍打桌子，想让现场火热的气氛冷却下来，但好像收效甚微。一天的评审会下来，大家已经筋疲力尽。第二天继续评审，最终大家在疲惫不堪中达成一致。两天的评审会终于结束了。会场上的人员一个个尽显疲态。“终于结束了！”参会人员叹道。
项目经理：“可算评审完了！今天晚上喝酒去，我请客！”
项目组成员：“好啊！该放松放松了！”
流程评审会为什么会这么“热闹”？为什么这么难？流程评审会是流程相关方在一起讨论、交流，达成一致，当然也是各方讨价还价和妥协的过程。流程必须达成一致，否则流程无法执行。这其中的难处主要是涉及各部门、各岗位的职责和权限的界定或重新调整。因此，一定要考虑到流程评审会的难度可能超出你的想象，尤其大中型企业，要有充分的思想准备，需要得到高层的支持，必要时要由高层亲自参与流程评审会。否则，可能会议“热闹”而没有结果。
梳理和绘制完流程图后就需要对流程进行分析，分析流程中存在哪些问题，问题产生的主要原因是什么等。流程分析的主要内容如下。
流程的客户及客户的需求是否得到满足。流程分析首先是要明确流程的客户是谁，分析客户的需求是否得到满足，或者为什么没有满足。
流程的目标/目的是什么，是否能够准确地描述。设计流程的目的/目标是否明确，是否有准确的描述。
流程的成本消耗，即流程的投入情况。了解流程的成本消耗情况，最好与标杆企业进行对比，这样才能发现差距，找到问题的症结所在，进而优化流程。
流程中存在着哪些瓶颈环节。分析流程在哪个环节或节点出现流转不畅、效率低下的现象。
流程中存在着哪些风险。分析流程中的风险及其影响程度，以便设置关键控制点，控制流程中的风险。
分析流程是否实施了有效的控制，如何对流程进行控制，控制得是否有效等。
分析的结果可以填入表-1中。
表-1 流程分析表
流程诊断 是指对企业现有流程进行诊断，找出其中存在的问题，以及这些问题发生的根源，以便对流程进行改进和优化。
流程诊断主要从以下几个维度进行考虑，即流程效率、流程质量、流程成本、顾客满意度。
通过以下几个例子，我们可以看出不同的流程关注的重点不同，因此选择的诊断维度就不同。
· 电子商务的物流，重点关注的是运送邮件的效率，这是分析、诊断和设计物流流程考虑的重点。
· 家电生产企业重点关注的是产品的质量和价格。
· 奢侈品客户关注的是品牌和质量，对价格可能并不关心。
· 对于煤炭和石油等能源产品，因为产品的同质化程度高、差异小，客户重点关注的是价格，企业重点关注的是成本，因此，企业应当重点考虑的是产品生产过程中的成本和定价。
· 企业的呼叫中心提供咨询服务，流程应当重点关注客户满意度，关注是否能够提供快速而良好的服务。
· 银行前台提供存储和取款等业务，流程应当重点关注服务效率和客户满意度。
造成流程效率低下的原因可能有流程和业务有脱节；流程中有重复活动，尤其跨部门的流程；流程有过多的审查或审批环节；流程与其他流程、部门、顾客或供应商的接口不够清晰；流程描述过粗，不能有效指导业务的开展；流程推动不足，流程推动力量单一，主要来自流程管理部门；流程中跨部门、跨岗位的接口不稳定等。当今是快鱼吃慢鱼的时代，客户对产品交付的时间要求越来越短，对效率的要求越来越高。
流程是否能够保证产品质量或服务质量，是否造成产品质量不稳定，或者客户服务质量有差异，也是客户最为关心的问题。质量问题的出现往往由于缺乏流程活动的责任人，或者缺少对关键活动的识别和控制。
流程的关键活动不清晰，不必要地重复活动，效率低下等也同时会造成成本上升。
流程的环节多、时间长、反应速度较慢，会降低顾客的满意度。可能的原因有部门或岗位的接口不够清晰，责任不明确，存在推诿扯皮现象等。
流程的柔性指随着市场的变化和客户需求的改变，企业如何能够迅速对流程进行调整，生产适用的产品和提供快捷的服务。企业应当能够应对这种变化，做到快速响应。
流程诊断方法通常有鱼骨分析法、标杆对比和经验分析法。
鱼骨分析法 是进行因果分析时经常采用的一种方法，其特点是简捷实用，比较直观。鱼骨分析法形成一个层次分明、条理清楚的图形，因其形状如鱼骨，所以也叫鱼骨图，它是一种透过现象看本质的分析方法。鱼骨图原本用于质量管理，它同样也适用于流程问题的分析，用于找出流程问题的各种原因，尤其主要原因。
鱼骨图广泛运用于制造业，应用在问题的分析上，主要从人、机、料、法、环几个方面进行总结，如图-3 所示。这样有利于全面地分析与探讨问题，最后找出问题的真实原因，解决并改善。
· 人：主要指作业人员。
· 机：主要指设备及相关辅助器械。
· 料：指的是物料。
· 法：生产制造的作业方法。
· 环：作业环境、物料储存环境。
图-3 鱼骨分析法
利用鱼骨图可以分析问题的原因和结构。
针对问题点，选择层别方法。
按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因。
将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。
分析选取重要因素。
检查各要素的描述方法，确保意思明确。
鱼骨图绘制过程如下。
填写鱼头，画出主骨。
画出大骨，填写大要因。
画出中骨、小骨，填写中小要因。
用特殊符号标识重要因素。
好与差是一个相对的概念。考试得了80分，还不能说明这个学生的成绩是好还是差，如果同学都考了六七十分，说明题很难，但你得分最高，那就说明你是比较优秀的；如果同学都得了八九十分，都比你分数高，则说明你是比较差的。
同样，流程的好与坏一定有一个对比，才能得出结论。一般把流程与本行业其他优秀企业的流程进行比较，就是做标杆对比。通过标杆对比，找出差距，分析原因，进而加以改进和优化。
标杆对比 又叫标杆法，或对标，它是指借助于标杆管理的理论和方法，对企业的流程、服务及产品的有关指标，参照行业领先者同类指标进行测评，并发现问题、分析问题和解决问题的一种方法。
通常选择有代表性的标杆企业的流程作为基准，发现本企业流程中存在的问题和不足，分析原因，然后提出解决流程的优化方案。
标杆对比首先要选择好标杆。一般选择行业内或相近行业的优秀企业的最佳实践作为对标的标杆企业。所谓最佳实践 ，是那些已经在别的企业产生显著效果且能够适用于本企业的优秀实践。
标杆对比有 3 种不同的类型，即内部标杆对比、外部标杆对比、内外部综合标杆对比。
内部标杆对比。对于集团公司，可以在企业内部选择标杆，在企业内部选择一个事业部、一个分子公司作为内部标杆。运用内部标杆对比，可以确立企业内部最佳流程及其内部的最佳实践，然后推广到其他业务单位。内部标杆对比合作程度高、信息相关性高，但绩效改善较低。
外部标杆对比。外部标杆对比分为行业内和行业外两种，行业内标杆对比是在相关行业内对企业的流程进行对比，是以竞争者为基准的对比，直接面对竞争者的优势，公共信息的获取相对容易，相关性和绩效改善都比较高，但一些关于竞争企业的信息获取不是很容易；行业外标杆对比则将标杆对比扩展到行业之外，将非相关行业也纳入标杆对比的范围。行业外标杆对比通过对企业中相似的项目在不同行业的企业中进行比较，对自身的参考价值较大，绩效改善比较高。
内外部综合标杆对比则综合以上几种方法，来使企业得到更大的改善。
3种标杆对比方法都不是完美的，不同类型的标杆对比都各有利弊。因此，企业在实际选择运用时，应该对每种方法加以综合权衡，选择不同的标杆对比类型，或者根据不同的对比项目结合起来进行综合对比。
应用标杆对比的注意事项有如下几点。
标杆对比重点放在学习上，不要着重于找缺点。
焦点放在外部，而并非内部。
注意卓越的地方，不要抓住错误不放。
对标中没有的部分也需要改进。
以量化指标为主，定性指标为辅。
在标杆企业中没有得到证明的地方暂时不用学习，不要对标。
经验分析法 是对照有关标准、检查表或依靠分析人员的观察分析能力，借助于经验和判断能力直观地评价流程好与坏的一种方法。经验分析法是诊断流程常用的方法，其优点是简便、易行，其缺点是受辨识人员知识、经验和占有资料的限制，可能出现偏差。为弥补个人判断的不足，常采取专家会议的方式来相互启发、交换意见、集思广益，使分析变得更加细致、具体、准确。
可以根据流程经常出现的问题，选择流程诊断的维度，编制一个流程问题诊断表，利用这个诊断表来对流程进行诊断。这种方法可弥补知识、经验不足的缺陷，具有方便、实用、不易遗漏的优点，但须有事先设计好的流程问题诊断表。
以上内容摘自
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